娃哈哈方法-第44部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
诉我们，当你想要鱼与熊掌兼得时，你变得两面都不讨好。
因此，当你设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。
戴尔有他的战略，也有设限，并充分将战略运用在他们的经营方式上面。戴尔是一个很强有力的例子，他们在市场动向上充分掌握了优势。在个人电脑发展的初期，消费者需要很多技术支援，他们也需要许多销售上的协助，而现在对这些资源需求都不再那么重要。因此，是时势创造了戴尔。他们直接通过网络下单，向大公司争取生意，成功地开创了电脑直销市场。康柏其实也曾有过清晰的战略，但是后来他们看到戴尔的成功，于是也加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的效果，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。
随着企业规模的扩大，资金和员工人数的不断增加，以及产品和市场的日益多元化，企业愈来愈迫切地面临组织结构的调整。目前，我国许多经营效益良好的国有和民营企业已发展到了一个新的阶段，面临规模不断扩大的情况下增强活力和迎接国际竞争的挑战，为了提高竞争力，在企业内部必须形成统一、高效、灵活的指挥和运行系统。
近二十年来，国内外企业经营环境发生了重大变化，新技术革命日新月异，经济社会制度变迁加剧，市场形式复杂多变。从国内来看，对外开放、体制改革、市场经济体系的建立和现代企业制度的推行等，使企业的经营环境也处于不断变化之中。如何在变化的环境中寻求有效的管理，是我国企业面临的重要课题。
组织能力是企业持续增长的内在动力，企业竞争优势地位因组织能力而得以不断重新确立和巩固。
宗庆后认为，组织作为动态的、复杂的系统，随着形势的不断变化，具有进化和应变的特征。在新的环境中，企业组织需要在更为错综复杂、瞬息万变的环境下生存和发展，就必须学会从外部准确而及时地获取信息，并且迅速调整自己的内部结构，以适应环境的变化。
目前我国企业组织结构较多地采用金字塔形，严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达，妨碍了知识的更新和应用。这就需要实现组织变革，积极探索与推广层次较少的扁平型组织、成员之间能有效沟通的网络状组织、有利于鼓励内部创新的半自治组织、无固定边界的非正规组织，等等。
宗庆后早在1999年就获得了“中国经营大师”的称号。但大多数媒体包括业内人士，对于宗庆后经营天才的理解仅仅停留在“联销体”的层面上。实际上，作为一位企业经营者，宗庆后的经营天才更多地体现在他的大局观上。“联销体”只是宗庆后经营娃哈哈的表象，而在这个表象之后，有一整套的企业运作理论和方法支撑着这个平台在运转。
从大的方面来说，娃哈哈以市场为平台进行企业运作，从小的方面来说，娃哈哈是以通路为平台进行企业运作。
平台原来是一个工程学的范畴，在生产和施工过程中，为操作之需而设置的工作台，如建筑施工的脚手架、海上石油勘探和开采的钻井平台、造船的船台、钳工作业的工作台等。借用平台是某种活动得以运行的支撑和基础这一含义，平台的概念被扩展到工程学以外的诸多领域。特别是在以计算机为手段的信息科技领域被广泛应用。如操作平台、软件开发平台、电子商务平台。平台成为当代学术界应用最频繁的概念之一。
平台是人们思维活动和实践活动赖以进行的基础条件或支撑系统。
运用平台理论处理企业组织结构设计问题，可以把企业的经营职能集中化。原来分属于不同部门的某些经营职能就可以分离出来，向企业上层集中，由企业上层统一的职能中心集中负责，从而构建一个管理平台。在这个平台上，企业实现采购与销售的集中经营、权力的集中监控、资源的集中配置、信息的集中共享。企业各个部门借助这一管理平台自主、灵活经营。
娃哈哈实行的是一套典型的以营销为平台的企业组织形式，对内高度计划管控，对外高度市场运作。
对内高度计划管控，指的是娃哈哈在企业资源的管理上实行“中央集权制”，企业所有的物流、商流、现金流都由总部控制。
其主要运作流程如下：
杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划，在月中确定具体数目。企管办则把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分公司（分厂）；同时企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一在全国采购并划拨给各分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送至指定地点。
对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象发生。窜货控制住了，联销体的“价差”体系就能正常运转，从而能有序管理经销商。
建立这套组织结构的核心要义是“集中经营、统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。早在中国企业讨论组织形式扁平化之前的10年，娃哈哈就开始实行这一套管理准则了。
“集中经营、统一营销”的思想保证了企业组织高效、敏捷，并大规模降低了企业生产成本提高了企业的市场反应速度。
国有企业的弊端就是一大帮领导坐到一起集体讨论研究，市场竞争这么激烈，等你研究完，人家早把市场抢走了。所以我们的要求是令行禁止，在事情敲定之前，大家可以广泛发表意见，定下之后，你就必须执行，不管你认为对也好，错也好。
宗庆后将娃哈哈的组织变革称之为“敏捷管理”，这一运作模式对于处于公司高层的决策中心提出极高要求。众所周知，娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的一个企业，每年销售过百亿瓶饮料，其企业的管理层次只有四个层次：决策中心、市场中心、制造中心、服务中心（包括采购、物流、财务）。对于很多采取了多层次的企业来说，娃哈哈能实现这一点几乎是个神话。
企业的层次越多，信息传递链就越长，面对激烈市场竞争的应变能力就越弱。这正如德鲁克曾经说过：“组织的一条基本原则就是使组织的层次尽可能的地少，指挥路线尽可能的短。每增加一个层次，就会使得保持共同方向和互相理解更困难一些；每增加一个层次，就会使目标歪曲而注意力分散。”因此，减少管理层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是娃哈哈企业组织结构变革的一大趋势。
宗庆后同时也坦言，企业组织的变革与管理技术的提高有重要原因。
现代信息技术的发展为企业组织的变革提供了物质技术基础和手段。现代信息通讯技术的巨大进步，能够在极短时间内以最低廉的费用和最准确的结果去处理和传递大量繁杂的、不受限制的各种各样的信息，使得原有在组织结构中从事信息处理和传递的中间层控制部门和人员无事可干，成为被裁减的首要对象；此外，网络技术的日益完善，能够将整个企业内部的各个部门、各个岗位的工作信息通过网络连接起来，使基层员工通过网络系统能够获得企业内与自身业务有关的任何信息，高层管理者也不必通过中间环节即可直接与基层员工进行沟通。
从1995年开始，娃哈哈便在Unix系统下的Sybase数据库上开发了一个以统计管理为主的报表管理办公系统。1997年以后，娃哈哈开始着手开发两大管理系统：一是包括销售、供应、仓储、生产、运输等功能在内的物流管理系统；二是以联销体营销体系为服务对象的销售客户动态管理系统。
这两大管理系统的建立，极大地强化了营销型组织的核心价值，使营销的管理水平发生革命性的提高。目前，娃哈哈所建立的严密的、全国联网的销售客户系统，为所有的经销批发商建立了动态档案，通过向各地派驻市场人员，随时了解其销售动态，进行适时的配送。这个客户体系大大提高了企业的产销管理和现金流管理，加快了货物的周转速度，减少存货损失。按宗庆后的设想，最终，这个体系不但要承担销售的功能，还是信息反馈、客户服务的通道，它将是娃哈哈从分销驱动型企业向客户驱动型企业转型的关键工程。
减少管理层组织是企业组织流程设计的第一步。宗庆后在减少企业管理层次的同时，还在进行管理决策层的细化工作。
建立了高效的组织并不一定保证企业高效运转，决策层的细化和有效授权是我们下一步要做的工作。
比如现在在市场营销上，如果要变一个新的东西，都要我来搞，然后他们去执行，现在每天出现的新问题很多，每个事情都要我来决定，这样下去不行。
联系到宗庆后要在通路进行的“蜘蛛战役”，我们可以进一步明确宗庆后关于娃哈哈企业组织变革的主要设计思想：
在上端，在企业的决策管理层，通过分权和细化决策的科学性，逐步建立一套快速的企业决策机制。
在下端，在企业的通路以及零售终端，加强渠道管理、增加网络密度，并且竭力建设终端，使企业“想怎么打就怎么打”。
而处于上端与下端两个扇面的连接点是生产制造环节，在这个环节上是加大在全国各省的产业布局，通过信息化处理系统降低企业的生产成本，而这也是一个细化的工作。
第七章 把最擅长的做到最好系统效率
企业组织再造是一个系统工程。
宗庆后关于娃哈哈的企业组织再造有一个精辟的总结：
企业间竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。企业只有取得系统优势，才能形成对手难以模仿的核心能力。
这就是说，考虑企业的企业流程再造，要把企业上游的资源和下游的资源作为一个整体的系统工程来考虑，流程变革不再仅仅是一个企业内部问题，而是要从市场的制度、从战略的高度、从整个行业的整合与竞争来考虑。
未来的市场竞争是从上游生产到终端销售的大市场竞争。
大市场竞争时代的到来表明，一个企业如只是在某一端建立优势是经不起对手打击的。如果企业只在上游产业链上具有优势，渠道及终端力量不强，在终端就会对客户缺乏沟通，终端促销的利益驱动不足，渠道模式的重心过于偏高，造成企业的流程过程过多、决策和运行链条过长的劣势。如果企业在下游渠道及终端具有优势，而在上游资源中整合能力不强，企业就会以疯狂扩张和抢占市场份额为惟一目的，造成生产成本高、人均效率低、整体运行缓慢的困境，一旦上游资源发生变化，其应变反应的能力就比较差，而且形成不了自己的核心竞争力。
如何把企业上下游的资源整合成一个系统化的高效率的组织形式，一直是中国企业经营管理的一个难题。因为中国企业往往擅长于某一点，而在面上则不具备实力去整合整个产业的资源。在以投机为主导思想的市场条件下，企业可以凭一个主意、一个单一产品抓住某个机会，运用超常规的市场运作方式使企业获取巨大利润。但在竞争比较充分的市场环境中，“一招鲜”就不灵了。竞争不再是一招一式的技巧，而是取决于整体，取决于企业系统效率的提高。
企业系统效率的获得在于打造一种敏捷的企业业务流程，改变原来每个环节各自为战的局面，以点带面，实现协同效应。
这就是宗庆后关于娃哈哈企业再造的最终目的。在宗庆后看来，“通路”是一个广义的概念，是包含从原料采购、研发、生产制造以及营销和服务等在内的企业整条价值链的活动，而非提供给顾客产品的一个表象的通道。中国企业目前看重并且擅长的是通路建设、广告促销、终端出货的能力，但这种能力如果不与上下游环节，不与市场进行整合互动，获得的只能是点效率而非系统效率，并且这种点效率只能是无本之木。
在宗庆后的整体组织流程设计中，通路（市场）是整个系统的关键点，这个点一方面联结了企业的外在资源与内在资源，使企业员工与市场消费者联�
