突围:主流化中国2006-第7部分

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牌决策经常需要半年、一年时间，在投资收益率上似乎是没有谈判余地，西气东输项目中，中石油独立完成了管道建设后，谈判筹码自然水涨船高，谈判的分歧自然被拉大。　　　　
　　　　在商业利益之外，海外投资者在中国面临的竞争与合作关系更显得尤其复杂：国家安全及政治、自然资源的控制，当然，还有中国自身的情况，“中国没有明确的机构来管理天然气行业，外国投资者的一项申请需要获得许多部委和机构的审批，中国的国有石油公司常常自定规则，导致他们在与外国公司的谈判中出现利益冲突，影响谈判进展”。　　　　
　　　　外资撤离的种种原因　　　　
　　　　1。　开发风险。　　　　
　　　　东海天然气项目，双方无法就储量及市场前景的评估及收入分成问题达成一致。从1998年到现在，中国就没有什么特大的发现。同时，中国新探明的石油储备质量一般都较差，开发成本高、风险大。　　　　
　　　　2。　投资收益率。　　　　
　　　　外方在综合考察了西气东输工程的各项风险之后，坚持工程只有达到15％的年收益率，才肯按框架协议规定的出资比例投资。而对于中石油来说，如果按这一收益率推算出的天然气价格销售天然气，下游用户将无法承受。因为在下游三大类用户（天然气电厂、工业、城市燃气商）中，仅就效益最好的城市燃气商而言，其年收益率也一般不超过10％。　　　　
　　　　3。　中日纷争。　　　　
　　　　中国试图在东海西湖凹陷区，尤其是在春晓气田开采天然气资源的行动，已引起业界的密切关注，因为日本政府日趋表示关注，认为当地油气储备跨越了中日两国专属经济区之间的“中线”。但壳牌表示，该公司撤出该项目的决定与有关日本的忧虑无关。　　　　
　　　　4。　控制权之争。　　　　
　　　　东海天然气项目，外资退出的一个原因是中外双方在西湖项目的股份安排和产量分成方面存在分歧──中外企业在西气东输项目上合作的破裂也是出于这一原因。壳牌和优尼科公司在勘探、开发和推广西湖天然气的合约中各持20％的股份，而中国石化和中海油分别持有30％的股份。


跨国公司的烦恼失意者（1）

　　　　沃尔玛折戟中国　　　　
　　　　这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1　000亿美元的销售奇迹，然而，近10年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。　　　　
　　　　低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下。”一位沃尔玛高层人士回忆。　　　　
　　　　即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所说的沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以76。3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162。4亿元。　　　　
　　　　张嘉声的辞职与此不无关系。两年前，香港人张嘉声就任沃尔玛（中国）区总裁，其在快速消费品行业本地化的运作经验为沃尔玛赏识，原沃尔玛中国区总裁、美国人钟浩威（Joe　Hatfiled）随即升任沃尔玛亚太区总裁。然而，在张嘉声辞职后新的沃尔玛管理架构中，中国区副总裁悉数向钟浩威汇报，沃尔玛借此加强了对中国业务的控制，但同时亦表明沃尔玛重新回到了两年前钟浩威直接控制中国区的局面，沃尔玛利用本地人开拓中国业务的尝试失败了。　　　　
　　　　1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减。然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。　　　　
　　　　*9誗与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，2005年，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。　　　　
　　　　*9誗沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国设立的分店不多，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。　　　　
　　　　*9誗以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种模式并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。　　　　
　　　　而在本土对手眼中，沃尔玛显然并没有最初想像中的可怕，“沃尔玛在本地化上需要努力，这给我们留出了机会。”物美集团董事长张文中说，他掌管的物美集团2004年销售额135亿，2003年在香港上市。张文中的另外一个身份是全国政协委员，亦是国内“零售业外资过度开放”的主张者。在过去相当长的时间里，以张文中为代表的观点认为，在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。　　　　
　　　　从“狼来了”的恐慌到试问“沃尔玛是否准备好”？张文中的观点见证了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。2004年12月11日，中国零售业全面对外资开放，国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。　　　　
　　　　如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚，那么未来的几年将是沃尔玛与国际竞争对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻，沃尔玛能实现自己的目标吗？沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯（David　Glass）能否实现自己的誓言——“中国是沃尔玛在地球上惟一可以再单独创造1　000亿美元销售额的国家”。20世纪90年代中期，这位CEO访华时说出这番豪言壮语时，当时所有在场的人都认为理所当然，眼睛眨都不眨。　　　　
　　　　2002年，当张嘉声走马上任中国区总裁时，他就注定会成为一个“夹心饼干”的角色。中国区总部和亚太区总部在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。　　　　
　　　　张嘉声需要与沃尔玛的“美国人俱乐部”博弈。在沃尔玛中国的组织架构中，在公司工作经验超过10年的美国人钟浩威掌管着中国、日本、韩国的业务，而在沃尔玛最为核心的3个部门——采购部、运营部以及负责选址和开店的商业发展部，则全由一直跟随钟浩威的3个美国人担任，分别为约翰·瑞文斯（John　Reaves）、肖恩·格利（Shawn　Gray）和一个姓本（Ben）的人，这3个人均为沃尔玛中国区副总裁级别，其中约翰·瑞文斯来中国之前曾在美国沃尔玛担任店长。他们加上钟浩威，以及后勤部门的一两个美国负责人，即构成了沃尔玛在中国最高的决策层。　　　　
　　　　与性格谦和、内敛的张嘉声不同，钟浩威则要强硬、张扬，虽名为中国区总裁，但张嘉声却一直没有找到感觉。按照级别，采购、运营部门总监向他汇报，但实际由于沃尔玛长期习惯了对几位美国副总裁和钟浩威汇报，对张嘉声的到来，并没有太多的认可，“不管什么事情，报上去还是要钟浩威或者美国副总裁决定，时间长了自然觉得中国区总裁可有可无。”一位不愿透露姓名的部门经理说。　　　　
　　　　刚进入沃尔玛时，张嘉声曾希望通过各种措施来加强中国区业务，比如提出要在二线城市大力发展门店，但实际最终都因无决定权而不了了之。最为尴尬的是，在高层会议上，尽管张嘉声能用英语自如地交谈，但经常遇到钟浩威和约翰·瑞文斯、肖恩·格利等互相聊熟悉的话题，而他却很难插上嘴。　　　　
　　　　对钟浩威亲自坐镇的沃尔玛中国而言，张嘉声甚至被认为是一个多余的角色。2002年，钟浩威由中国业务负责人提升为亚洲区总裁后，职位留下了真空，沃尔玛国际部在考核后认为，那时担任副总裁的几位美国人还不足以担任中国区总裁的重任，因而不得不通过猎头公司找来曾在雀巢亚洲公司和贵格麦片公司亚洲公司任职的张嘉声。而张嘉声在雀巢时，曾是沃尔玛在亚洲最大的供应商之一，和沃尔玛有过长期接触。　　　　
　　　　而在沃尔玛内部，相较开拓中国市场居功至伟的钟浩威，张嘉声始终无法赢得信任。1992年，时任山姆会员店商品营销执行副总裁的钟浩威曾多次陪同沃尔玛董事长罗伯森·沃尔顿考察中国内地市场。由于当时总部位于泰国的正大集团（CP　Group）曾聘请沃尔玛的副董事长阿尔·约翰逊（Al　Johnson）为集团旗下易初莲花超市的顾问，而正大集团一直和中国政府关系良好，因此沃尔玛国际部决定委派对亚洲事务兴趣浓厚的钟浩威负责与正大集团合作进入中国市场的计划，随后钟浩威也从美国举家前往香港定居。　　　　
　　　　钟浩威要完成沃尔玛开拓中国市场的使命，此时距离沃尔玛成立负责全球业务的国际部5年，在开拓中国市场之前，沃尔玛已经在墨西哥、德国、日本市场寻求突破。在钟浩威之后，和他一直私交不错的约翰·瑞文斯和肖恩·格利也先后来到了中国，负责内地的业务。“沃尔玛在中国的管理结构由此开始确定，这些打下江山的元老自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部良好的沟通渠道。”一位沃尔玛的高层称。


跨国公司的烦恼失意者（2）

　　　　“钟浩威是一个进取心很强的人。”一位曾经与他有过合作的人士称，他每天工作很晚，甚至将沃尔玛的每件事情都想得非常细致。然而，具备CEO品质的钟浩威似乎并未给合作者留出足够的空间。“在发展新兴市场的过程中，需要在这个区域有足够的授权，如果权力过于集中反而会带来反面效果。”毕博咨询公司董事总经理张雯华说。　　　　
　　　　看看美观宏大的沃尔玛商店吧，庞大的中产阶级崛起让沃尔玛对这个市场充满信心，他们甚至将最先进的科技拿到了中国，包括Telxon可携式条形码阅读机、零售联机（Retail　link）和加速结账系统（Linerusher），这并不是沃尔玛每个新兴市场都能享受的。沃尔玛寄希望于在这个新兴市场复制其在美国的成功，包括强大的物流配送、先进的科技、谨密的管理，然而，一味照搬的沃尔玛显然在中国迷失了方向。　　　　
　　　　按照美国总部的计划，在10～20年内将沃尔玛的3种业态，包括购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的数个配送中心（Distribution　Center）协调所有店面的物流系统，如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，复制在美国的成功。　　　　
　　　　“桥头堡”的深圳重现了沃尔玛美国式的成功。以深圳为试验田，沃尔玛在此建立了8个购物广场、1个山姆会员店和2个社区店，并建立了全国第一个配送中心，以支持珠江三角洲的各个店面。据了解，沃尔玛在深圳各个业态的店，几乎都达到了7％的投资回报率，这是一个令沃尔玛总部相当满意的结果。　　　　
　　　　然而，当沃尔玛将触角伸到北京、上海、昆明等城市，并准备在天津设立另一家配送中心时，它显然低估了中国市场的复杂性。2003年，沃尔玛就计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，在完成了在工商部门的登记注册后，却遭到了政府的拒绝，理由是上海市外环线以内都不再批准建大卖场，而此前沃尔玛在杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因被拒绝。事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经破土动工。　　　　
　　　　而在昆明，沃尔玛遇到的麻烦则暴露了其对中国市场的陌生。2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境，2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆店改为购物广场，而单个山姆店的投资额在1　000万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六七百万美元左右。　　　　
　　　　强势的沃尔玛运作方式同样遇到了固执的