成为更出色的经理-第18部分

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。这对讨论候选人如何选择职业以及为什么离开目前工作岗位是特别有用的。这将使你能够估计出候选人申请工作的动机有多强烈。　　　　
　　　　５。给候选人机会谈论其成就，并解释其缺点。　　　　
　　　　６。在面试结束时给候选人时间提出问题。面试中收集信息的部分用时大约在２０～４０分钟，具体时间要根据工作岗位要求而定。　　　　
　　　　对于关键性的工作岗位，需要更高级别的人进行第二轮面试。　　　　
　　　　■　评估面试结果　　　　
　　　　在面试结束时你只需问自己下面两个问题：·这个候选人适合这项工作吗？　　　　
　　　　·这个候选人与其他候选人相比怎么样？候选人是否具备资格判断起来比较容易，除非这种资格比较模糊。候选人的工作经验也不难评估，只要你能保证候选人的确从事过他所声称的那些职业。工作头衔很容易迷惑人，你必须了解候选人在工作中所负的实际责任，并将其与所招聘工作岗位中每一个关键领域里需要候选人所负的责任相比较。了解候选人所从事过的特定任务和获得过的特定成就对评估很有帮助。　　　　
　　　　候选人至今为止所取得的进步可以使你了解其将来可能会怎样表现。一个按照自己的雄心稳步前进的候选人显然是你所需要的。任何人都可能会因为并不特别值得责备的原因而失败一次，但有一种形式的失败。体现在工作岗位上呆的时间很短，是相当值得怀疑的。如果候选人职业生涯中出现断层的地方，一定要知道那时他在哪，做什么工作。　　　　
　　　　面试中很难评估候选人的个性。你可能很快决定你是否喜欢候选人的举止，但评估候选人的个性，诸如动机，与他人合作的能力和领导能力等，却困难得多。　　　　
　　　　面试者必须时刻警惕“光环效应。”例如，一个候选人的外貌或举止可能会给面试者良好的印象，从而影响了面试者对其性格和能力方面的判断。同样危险的是“尖角效应”，也就是说面试者太多的注意力集中在候选人的一个令人讨厌的特征上。面试者必须从全面的角度看人，这就意味着要考察候选人职业生涯的所有方面，而不仅仅是看候选人给其留下的第一印象，即使这对工作岗位本身是很重要的一个方面。　　　　
　　　　面试者可以通过分析候选人的职业和兴趣获得有关其个性优点和弱点的信息。有些人抱负很高，持之以恒地完成其开始所立的目标，这种人的奋斗显然很有动力。有些人开始的背景并不好，却克服困难取得了成功，这种人显然要比那些没能充分利用良好背景的人更有动力。候选人的兴趣可以显示出他在多大程度上喜欢与他人相处并居于领导地位。从候选人对业余活动的投入程度可以看出其做事的干劲和决断力。集邮听起来可能很平凡，但是如果候选人纯粹凭自己的用心收集而成为英国十九世纪中叶殖民地邮票方面的权威人士，那么这就表明他有能力来完成某些事情。　　　　
　　　　如有可能，让候选人对自己进行描述——他们实际上是脱离了工作来谈论自己。例如，有人说他最近换了三个工作，因为老板不欣赏他，这就暗示着他可能缺乏与上司处好关系的能力，或者有偏执狂的倾向，也许甚至两者兼而有之。这就应该引起你的注意，考虑一下录取他会不会重蹈覆辙。　　　　
　　　　■　最后的评估　　　　
　　　　对候选人进行最后的评估需要参考面试的不同方面，还要参考申请信或申请表。评估需要与工作岗位的特定要求相对比，并作成一个评估表，尤其是在候选人很多的时候。　　　　
　　　　■　面试中应该做和不应该做的事情　　　　
　　　　应该做的事情不应做的事情作出面试计划毫无准备就开始面试营造一个轻松和非正式的氛围过快地进入提问阶段鼓励候选人说话问指导性的问题按照计划了解所有信息在证据不足情况下就匆忙下结论分析候选人的职业和兴趣以发现其行为方式及优缺点过多注意个别缺点或优点　　　　
　　　　对面试方向和时间保持控制允许候选人掩盖重要事实谈得太多


第四部分　管理技能会议

　　　　会议　　　　
　　　　■　对会议的贬低　　　　
　　　　《血腥的会议》，一部著名的培训影片，演奏着一曲我们熟悉的旋律。当你想像任一组织内有多少委员会存在并举行多少会议时，你会感觉不可思议，难以想像竟无人愿意为会议讲句好话。　　　　
　　　　据说委员会是由庸才指定的由不称职者组成去做一些无聊的事，他们指鹿为马，组织混乱，会议无聊的经历足以让很多人相信这些冷嘲热讽很符合事实。　　　　
　　　　■　会议犯了什么错？　　　　
　　　　会议之所以受到批评，是因为：　　　　
　　　　·浪费时间——一大堆人喋喋不休，长篇大论。　　　　
　　　　·不能作出决断，拖沓迟缓，令人恼火，沮丧——会议纵容了优柔寡断，拖拖拉拉。　　　　
　　　　·由一些个性鲜明的家伙把持。　　　　
　　　　·提出水准最低的推荐意见。　　　　
　　　　·鼓励了靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定。　　　　
　　　　·分散责任。　　　　
　　　　·资金、时间的成本昂贵。　　　　
　　　　·局限在琐事上，目光短浅，不去关注大事。诺斯科特·帕金森（Northcote　Ｐarkinson）引用了一个委员会为例：花十分钟批准一项一百万英镑的投资工程；花两小时争论一个价值八百英镑的新自行车库。　　　　
　　　　■　会议的正面作用何在？　　　　
　　　　会议由于组织不当会引起类似的批评。会议引发的批评大多是针对其弊端的。一个在适当的时机为正当理由而精心组织的会议能带来一些好处：·确保所有参加者能对重要事件加以考虑。　　　　
　　　　·澄清认识，因为成员可以在其他人面前申辩自己的立场。　　　　
　　　　·保证不同的意见待以公开，不搞一言堂。　　　　
　　　　·充当信息交换的媒介。　　　　
　　　　·召集大家在一起以节省时间。　　　　
　　　　·促进协调。　　　　
　　　　·造就个人独立作业时体会不到的团结精神——协作的过程，整体强于部分之和。要保证会议成功还要确保以下三点：·要选择适当时机　　　　
　　　　·要有一个优秀的主席　　　　
　　　　·成员能够积极参与　　　　
　　　　■　有关会议的正确与错误作法　　　　
　　　　正确作法错误作法１。如果个人难以搜集信息，作出判断，开会解决。１。个人可以作好还要开会。２。有必要在同一时间同一地点集中持有不同观点的人时，才成立委员会。２。如果你要明确的责任，还建立一个委员会。　　　　
　　　　３。委派一名主席以控制会议，求得最优解决。３。用一个委员会来协调处理一切。　　　　
　　　　４。委员会集中具有不同背景的人以提供建议４。如果需要快速行动时，还召开会议。５。明确委员会职责，他们要做什么，他们有什么权力。〖〗５。指定一个过于庞大的委员会——十人以上就显得笨重不堪了。正确作法错误作法６。明确要求何时递交讨论报告。７。在最有利于发挥会议效用时才开会——审议或发展政策，协调决议，保说为所有与程序相关的组织行动提供信息和咨询。６。举行多余的会议——每月的第一个周五定期开会也许不错，但只在有必要时再开会或许更好。８。委员会一旦完成使命，即予以解散。　　　　
　　　　■　会议主席　　　　
　　　　一个会议的成败在很大程度上取决于主席。如果你要主持一个会议，你必须做到：　　　　
　　　　在召开会议以前　　　　
　　　　开会前要确保会议有合适的参照原则，告知参加人员会议的目的和他们应当准备提供什么。制订出议程，按合理顺序安排所有问题；以便有效组织会议。事先拟定并分发有关会议议程和背景陈述的文件，以便在处理细节或重申事实材料时能节省时间。　　　　
　　　　在会议期间　　　　
　　　　１。开始时明确会议目标，设定时间长短。　　　　
　　　　２。按顺序讨论议程中的每项条款，以便能最终达到确定性的结论。　　　　
　　　　３。开始讨论每个问题时先作简要陈述，然后要求成员献计献策——就具体问题要求作答（你事先对这些问题要有所准备），或者你先指定一个问题给某位会议成员，他能开个好头，给出最佳解决方案（要想达到理想的效果，你应当事先通知此人）。　　　　
　　　　４。邀请其他成员出谋划策，注意不要让任何人左右讨论。　　　　
　　　　５。成员如果游离主题，要予以纠正。　　　　
　　　　６。如果出现空话连篇的情况，提醒成员他们在这里是为了取得进展。　　　　
　　　　７。鼓励百家争鸣，畅所欲言，避免对作出不明智评论的人进行显而易见的攻击诋毁。　　　　
　　　　８。允许存在分歧，但当气氛剑拔弩张时要巧妙地予以化解。　　　　
　　　　９。不时插入几个问题式作简要评论，但不要主导讨论。　　　　
　　　　１０。会议期间选择合适时机总结讨论，表明委员会达成的意见，申明你对已作出的中间决议或最终决议的看法。而后检查会议通过的决定必要时予以修正，确保决议被恰如其分地记录下来。　　　　
　　　　１１。在会议结束时总结会议所取得的成就，指明何人自何时起要做什么工作。　　　　
　　　　１２。如果还需要进一步讨论决议，要赞同会议的主旨，肯定成员们已经取得的成绩。　　　　
　　　　■　会议成员　　　　
　　　　如果你是参加会议的一员，你应当做到１。认真准备——掌握所有材料和你所需的支持性数据。　　　　
　　　　２。观点要明确简洁，充满信心——忌讳长篇大论。　　　　
　　　　３。如果你无话可说，不妨保持沉默。　　　　
　　　　４。如果你不在引导讨论式如果对于讨论主题你知之甚少时，要保持警惕，做好准备，保留你的论据直到出现有利于你发言的契机。不匆忙介入，也不作总结发言者，也许还有论据充分，理由充足的论据。　　　　
　　　　５。如果你也不能判定自己的立场，避免作“我想我们应当这样做”之类的陈述。相反，向主席或其他人提出一个问题，如“你认为有必要这样做吗？”　　　　
　　　　６。准备坚定地悍卫你的论点，但不要坚持为一失败的事件作辩护，受到打击时不要满腔愠色，面对失败，要优雅从容。　　　　
　　　　７。记住，一旦你在会议中遭到失败，你还有机会改日在不同的场合下捍卫你的观点。


第四部分　管理技能谈判（1）

　　　　谈判　　　　
　　　　谈判是一个达成妥协的过程，在这个过程中，你为你所隶属的公司、工会或者你自己赢得最好的交易。　　　　
　　　　谈判双方存在着利益冲突。卖方希望卖出高价，而买方希望出低价。工会想得到最好的工资条件，而管理层则尽量压低工资。一方得到的就是另一方失去的。没有人喜欢失去，所以存在冲突。如果想达成一个双方都满意的协议，就必须处理好这种冲突。而且，不管谈判过程中存在着什么样的分歧，谈判者都应尽量达成友好的条款。毕竟大家以后可能还会相见。　　　　
　　　　谈判的另一个重要特征是其不确定性，任何一方都不知道对方的底牌到底是什么。　　　　
　　　　经理通常要应付两种类型的谈判——商业谈判和工会谈判。　　　　
　　　　■　商业谈判　　　　
　　　　商业谈判的内容主要是提供商品或服务时的价格和其他条件。　　　　
　　　　最简单的商业谈判就是买方和卖方之间的讨价还价，就象你卖掉旧车换新车时发生的一样。在更复杂的商业谈判里，除了供应基本的产品外，还有一系列附加条件。卖方通常提供几种付款方式和价格以适应买方的需要：如出厂价、零售价、分期付款价和包含服务价格。还可能有不同的分期付款方式，或者为买方提供信贷。　　　　
　　　　这种类型的谈判开始时通常先由买方说明自己的条件。然后卖方提出一个建议，于是谈判正式开始。卖方在建议中会包含一个可以谈判的余地，并会准备随着买方要求的其他条件而变换价格。　　　　
　　　　商业谈判通常在一个友好的气氛中进行，而这正是进行商业谈判时的主要问题。由于谈判另一方的花言巧语，你可能很容易就被诱至接受一个不甚满意的交易。　　　　
　　　　■　工会谈判　　　　
　　　　工会谈判要棘手多了。这种谈判可能只包含一个简单的工资条件，但更常见的情况是还包含一系列的其他利益。如工会通常还会要求一些额外的福利。在必要时，经理们可以同意这些条件以换取对方的让步。　　　　
　　　　在这种类型的谈判中，双方可能都很清楚对方的最高和最低条件。他们会事先决定各自的开价和还价，并分析附加条款中哪些可以作出让步以换取某些利益。　　　　
　　　　管理技能成为更出色的经理　　　　
　　　　HOW　TO　BE　AN　EVEN　BETTER　MANAGER在工会谈判中有许多约定俗成的传统，下面几个是普遍被人接受的：·不管在讨价还价过程中发生了什么，双方都是希望达成协议的。