你的员工有多棒-第6部分

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褪悄侵中枰�具体情况具体分析的问题。是用严厉的还是温和的交谈方式，部分取决于你交流对象的性格，也取决于当时情况的需要以及此前已经有过的交流。一个比较合适的选择就是先温柔些，但在后来某个必要的时候，你仍然要表现出强硬的一面。交流是一种实用的艺术。24�蓖�意改变临时奖金或工资一般来说是比一次又一次地劝说更为有效的办法。对员工来说，失去一次提薪的机会要比一个代词更管用；未被邀请参加一个聚会要比一个动词更有效果；撤销停薪处罚要比一箩筐鼓励更生动。语言从来不能替代行动。25�蓖�意这种提问——倾听的方法，比“强买强卖”的说教方法更为有效。这种方法的第一个好处就是能够更好地了解情况和控制谈话。第二点收获就是通过提出一系列的问题，经理让员工尽情发表意见，然后员工就能逐步发现解决他们问题的可行办法。在这点上这种方法要比强迫员工“买进”你的观点更好——这是他自己的办法，而不是你的办法。26�辈煌�意通常的情形是约90％的员工自我评定的等级等于或者低于他们的上司为他们评定的等级。因为这个原因，越来越多的公司把自我评估作为表现评估的一种办法。当然上司仍会检查评估情况，与员工讨论此事，并最后拍板决定。自我评估的水平高于老板对他们评价的那10％的员工，其中平均半数是无意为之，他们需要去认清他们的表现所处的等级。那最后5％的人就是一直难以沟通的家伙。尽管如此，经理们还是对这种方式很满意的，因为这意味着对那95％的人而言，这种方法是成功的。27�蓖�意尽管公司花费一年到头的时间来解决这个问题，然而上司的评估常常是无价值的（因此也缺乏合法正当性）。这并不意味着没有什么方法是大大优于通常的评定方式（例如，依标准评定、关键事件、仔细检查、自我评价）并值得去做的。然而绝大部分经理们，常常报告他们从那种旧式学校依然适用的主观评价方法中收获甚少乃至根本没有收获。28�蓖�意除了创建一个历史档案或收集一个案例外，就真的没有什么一般性的理由来说明为什么表现评价当然是关注过去的一段时间。表现评价最主要的目的是让员工们了解现在的表现情况，从而可以订立计划使他们从这一点迈上一个台阶，并让他们知道什么是他们有责任达到的工作目标。一个经理不可能及时地控制退步，所以只能进步。评价体系往往是依墨守成规的记录框架运作的，而不是依如何树人和发展商业为参考结构运作的。V�被�极训诫29�蓖�意立足在现实的立场上，努力改变所有招人讨厌的特立独行者没有多少意义。但许多经理或者本是因为自己的压力和沮丧所致而对本不值得改变或对工作并不相关的行为恼羞成怒。有效率的经理则一扫而过、容忍克制并谅解宽容。如果有用的话，那就先向员工指出这些问题。但是如果没有什么起色，那最好把这问题忘了，除非分析表明这个问题将会带来惨重损失。30�辈煌�意管理者创建合作记录确实是为了帮助交流和内部掌握问题，在必要的时候也可在以后的法律行动中使用。但是并没有理由不让员工知道为了作为证据材料而创建的这些记录。这种交流清楚地表明管理层是认真的。我们不赞同员工经允许可以看到这些记录。31�蓖�意如果消息是全面的，员工会认为他将被开除。发现包含有员工积极表现一面的坏消息更能促成员工改掉不良行为。员工清楚地认识到在一些方面他通常是被信任的，但也仅仅是在提到表现中有限的一些方面。32�辈煌�意经理层中有个普遍的看法，认为人事执行官站在员工一边，给教训和解雇员工带来了不必要的困难。他们所面临的不是来自人事专家的阻力，而是如何处理这些问题的法律上和政策上的要求。人事部门几乎总是帮助经理们摆脱问题，但是必须按规章制度来做。


第二部分：谁是问题员工问题员工管理调查表（3）

　　　　33不同意处罚也许能改变员工，但也未必。惩罚方式的问题是不能预知员工将来的行为。既然这样，最好还是先试试其他方法。如果其他方法有效，他们就不会遭受惩罚带来的痛苦和否定。34�蓖�意一个员工能在一个允诺的时间里一直能达到满意的行为标准，就应当消除其不良记录。把过去的恶行总戴在头上，继续拿不再被提起的绰号来标签，一点价值也没有。但是坚持要等到足够长的时间段后才这么做是有意义的。另外，经理报告说，遇到一位员工保持良好表现六个月后，又回到老样子，犯了老毛病。换言之，恢复名誉的关键点是改变行为的清楚证据，而不是暂时的顺从。35�蓖�意就像每条基本规定一样，不能太强硬、太急躁，也不能被应用在所有的案例中。但是，如果一而再、再而三地不能达到期望的工作和个人的标准，那么经理们对此人丧失信心的可能性就越来越大。应该给40次提升的机会，一次机会很可能是不够的说法是值得怀疑的。对优秀的公司而言，通常最好不要把解决问题的时间拖得太长。Ⅵ�碧厥馕侍�36�蓖�意这些是情绪紊乱和心理疾病最常见的症状。经理不必具备鉴别这些症状的专业能力，或者了解引发它们的动因是什么，但是作为员工的上司，必须知道他们所面临的状况已绝对不是一个员工简单地闹一闹情绪。在这时，上司要做的工作就是把这种员工交给一个专家来处理。37�蓖�意处理工作表现的问题比较容易是因为上司对工作的了解以及有客观的工作标准。还因为工作表现问题可以通过观察行为来判断。个人问题常常是由于心理上，包括了上司所不能了解的外部原因。要了解这些原因，要求一整套咨询和交际的技巧，而这也超出了上司的能力。要成功地解决个人问题就要求经理对员工的背景、个性和动机有尽可能多的了解。38�辈煌�意这是控制出勤率最佳办法的四个要素：明确规定、持续的惩罚、准确的考勤记录和挑出高频率的违纪者。运用由这个四要素组成的缺勤率控制计划会比其他办法有更高的成功几率。39�辈煌�意这是常见的一种错误的想法。酗酒者通常会有较高的缺勤率记录，但他们的旷工散布于整个星期的五个工作日中。这样的旷工通常都是早退，只工作了半天，就找个借口跑了（这与迟到相反）。40�蓖�意滥用成瘾性药物的员工被一种强大力量钳制住了，他不会对谈话或其他弱一些的办法有新反应。失业的威胁是惟一具有足够威力迫使他们就范的办法。对滥用药物者配偶的一个调查显示，在他们自己所有的努力失败之后，上司却有能力让员工恢复正常。41�蓖�意员工的工作技能会因吸食毒品而下降，同时追求成就的动力也会因毒品而降低。因此，许多吸毒者刻意寻找低于他们能力的工作。从他们的角度看，这样做就保证了他们能在一个对他要求不那么高的岗位上工作，他还能赚到钱。结果，经济上的保障允许他们维持自己的不良癖好。42�蓖�意不是所有的事故受害者都有精神或情绪问题，但他们中间有这些问题的人占了很高的比例。有工伤事故记录者很有可能会再出意外。这是一种自残的表现，也使他们即便不用工作也能继续生活——他们在受伤之后还是从老板那领薪水。这种行为已被领域内的专家认定为一种心理疾病。Ⅶ�奔吐纱Ψ�43�蓖�意如果只有个别员工要依书面政策来管理，那么这些政策就没有多少存在的价值了。管理问题员工的底线就是员工必须知道到哪里有条底线！为少数的违纪者而准备的政策也让其他所有的人知道了应该怎样照章办事。这和路边的路标的作用是一样的。44�辈煌�意如果规定手册涵盖了所有情形，就会比大英百科全书还厚。太多东西要记住就意味什么也记不住。在实践中，贯彻少数可执行的规定要比执行大量会被忽略的规定对公司和员工的帮助要大。45�辈煌�意虽然一项规定因没有必要，在过去没被执行过，但只要公司想用它来对付违规者它就会有效力。然而，如果一项规定在需要它的情况中没有用上，那么这个规定的所有意图和目标就会不复存在。当一项规定已不复存在，而管理层又想起来执行它，那么最好通知全体员工那项规定重新生效并会在将来使用。46�辈煌�意过去，正式纪律处分程序常常会通过一整套复杂、多层次、多渠道的方法在公司和员工之间建立准法律制度。而现在的要求则是纪律处分程序以及整个纪律体系要尽可能的简单。当然这也不排斥逐级的正当审查程序。在严重违纪的情况中，某些制度超出新员工对情况的了解，根本无需警告。在每个案例中，惩罚的执行都必须与相应的配套措施相协调。47�蓖�意工作表现合同可以消除很多模棱两可的情况。一旦员工签署这个工作表现合同，就有明确的证据表明上司与员工的确就这些条款进行过交流，也表明员工同意对自己提出的条件。当事情以这种方式固定下来时，大量模糊不清的行为就不会再出现了。48�辈煌�意就一般规定而言，处罚的轻重应当与员工违反具体纪律规定的行为相符。违反了其他规定不应当影响现在施加的处罚。但是，如果公司政策具体考虑到了纪律处分的积极方式，多次违反规定就应该考虑更严厉的处罚，而且这种方式必须为员工所知晓，这样更为严厉的处罚也是可容许的。


第二部分：谁是问题员工问题员工管理调查表（4）

　　　　49不同意纪律处分在管理者工作中有积极意义的一面，处分员工就是为了让他们能遵守正确而真实的方式。这些正确的方式是通过培训、交流和谈话以及举例教育而圆满获得的。但是如果需要采取更为严厉的措施，最终目标是帮助员工符合恰当的表现标准，这仍然是积极的。Ⅷ�苯夤�50�辈煌�意经理们常常以这样的思路来证明不面临解雇的难题是有道理的。事实是他们正使一种环境一成不变，而这个环境令落后的员工成为失败者。他们正毁灭员工的家庭生活、自尊心、阻止他（她）迁移到别处过上更好的生活。几乎不能想像有什么比这更不人道、更没有爱心的管理态度了。51�蓖�意尽管只有个别人乐于被解雇，然而解雇确实使他们重新评价现在的生活，并迈向一个新的生活阶段。证据表明，绝大多数因解雇而受益。在被解雇一年后，约80％的人报告说这是发生在自己身上的最好的一件事。52�蓖�意有一个阶段管理者已经做了一切能改变员工的事情。超过了这阶段，就应毫无迟延地摆脱那些既不能好好工作也不能与团队中其他成员和谐相处的家伙。这个时候拖拉就损害团队士气、延续情绪和破坏标准。53�辈煌�意拖延停工或解雇令表现不良者煽动其他员工或实施报复；即将被严惩的家伙知道惩罚的来临。一旦做出决定，主动行动。54�蓖�意这一个法律中的一般原则就称为雇用自由原则。雇用员工是基于雇主自己的意愿，雇主也可以以任何原因而决定不再雇用员工。这一原因主要的例外就是雇用合同或者集体合同，以及为法院判例（歧视类的案例）所确定的准则。近几年来法庭开始关注“不正当解雇”和其他雇主所用的恶劣方式。因此，这个原则也受到一种“侵蚀”。尽管如此，做一般性规定，雇用自由原则仍然意味着雇主应当放心地强调员工必须达到表现和行为的标准，否则就可以解雇。55�蓖�意一个特别的情况就是当违纪行为很严重，比如出现偷窃、人身伤害、恶劣的反抗时，在任何一个指定案子中，法庭都会支持雇用自由原则（请见上一个答案）而不需材料证明或经正当程序。而对于一些普通的违纪行为，证据规定和正当程序依然是必要的。56�蓖�意在法庭上很少出现完美的案件，申诉的员工和公司会在他们的辩论中有一些瑕疵。法庭通常要寻找雇主一方提出对待员工公平、客观和一贯的证据。考虑到如何在一个特定的案子巩固自己的立场，经理就要注意在实际中是否做到了上述三项要求。　　　　
　　　　问题员工管理　　　　
　　　　行动计划书V�笨死扯佟ば欢�曼博士　　　　
　　　　说明　　　　
　　　　下文所列是管理问题员工可能实施的诸多行动。请为你正着手处理的棘手情况订立一份行动计划书。为了解你此前已对员工实施过什么措施，请首先在已实施这栏标记出已对员工实施过的行动。　　　　
　　　　接着，回过头来通读行动建议的清单，并在拟采取栏内为需要去做而未做的行动做标记（你可以等到这些行动完成后，再在已做这栏做标记）。　　　　
　　　　最后，填写完成在行动计划书最后的“拟采取行动归纳表”。